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如何能夠培養有效的戰略思維方式，能夠對問題進行高度結構化的概括，并在此基礎上完成對關鍵信息的分析，進而找出問題和對問題的解決方案。這也許是很多家人在學習戰略管理的時候經常自問的問題。這就是學習戰略分析模型的必要。
先概念性地簡單介紹一些經典的戰略分析模型（部分參考了“專業人力資源工作者的132項工具”一帖的討論和其他文章的總結），這些戰略分析模型其實大部分教科書上都有，只是需要總結和應用。希望各位有興趣的家人能跟帖就相關的熟悉模型跟帖介紹和討論，先謝謝大家的支持。
1、戰略框架：公司層戰略框架包括總戰略框架和公司業務組合矩陣。總戰略包括穩定性戰略、增長性戰略、收縮戰略和組合戰略；公司業務組合就是的BCG矩陣了。
2、基準化分析法(Benchmarking)：將自身的狀況與同領域內最好的狀況相比較，找出差距，分析原因，模仿行為。要找出或制定評價指標，并對指標進行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。具體操作是劃一個大十字，分別在四個區間寫上自身優勢、自身劣勢、外部機會、外部威脅。進行各種因素的組合，找出應對方案。
4、波士頓（BCG）矩陣法：波士頓咨詢集團在1970年創立，分兩個維度評價現有業務（產品）――市場份額和成長性。把現有業務分為：現金牛型（高市場份額，低成長性）、瘦狗型（雙低）、明星型（雙高）、問題型（高成長，低市場分額），進而安排業務組合。
5、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法）：按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。
6、價值能力導向模型：對九盒矩陣法的深化，在兩個維度上進行細分。這樣，這個矩陣就可以不僅僅用來評價投資的業務了，還可用他來評價管理能力發展的優先次序等。
7、成本曲線法：BCG公司60年代發現，用于預測企業成本、價值等的發展趨勢，橫軸是時間，縱軸是成本，根據數據劃出線，然后研究它的性質。
8、收益曲線法：類似成本曲線，用于財務分析、技術投資等領域，還可用于發現外界因素對投資的影響。
9、股東價值分析：從股東價值出發來考慮企業的業務重新組合。研究兩個維度的關系：總資產、凈現金流/資產所占百分比，從而決定賣掉、整頓、關閉、發展和培育的業務。
10、外部環境因素分析PEST：即政治法律環境、社會文化環境、經濟環境、技術環境。
11、競爭優勢五力分析模型：哈佛邁克·波特教授提出的著名模型，企業競爭優勢取決于供應方、買方、競爭者、潛在競爭者、替代產品。企業通過改變這五種力量贏得競爭優勢。
12、價值鏈模型：邁克·波特的又一個模型，企業九種活動形成創造價值的過程，基本活動包括：進貨、生產、經銷、服務等，輔助活動包括HRM、R&D等，企業通過價值鏈的分解、重新組合實現價值增長，贏得競爭優勢。
13、結構－導向－業績（SCP）模型：麥肯錫公司70年代開發的方法，把行業結構性趨勢（需求因素、供給因素等很多方面）、企業決策導向、企業績效三者聯系起來，以使企業行為符合行業趨勢。
14、行業分析模板：幾乎所有的著名咨詢公司都有用于戰略分析的行業分析模板，把企業競爭環境大分為評估領域，然后細化為系列的評估問題，然后出來量化的評估結果。
15、本征值分析法：用本征值（離散型）描述一個事物的真實屬性和本質信息，常見的企業本征值包括生產能力、品牌數量、客戶數量、是否馳名商標，通過這些可以發現企業真實狀況，不同的本征值組合有助于發現新機會。
16、戰略游戲模板：類似于GE矩陣法，將市場成熟度與企業競爭地位組合，形成企業不同的策略選擇。
17、價值傳遞模型：把企業運作分為選擇價值、提供價值、交流價值三個過程，三個過程同樣重要。各個環節均包括一系列企業職能。
18、麥肯錫魚刺圖法：麥肯錫構造的用于分析問題原因的模型，分析影響問題各主要環節的因素，對各個因素再同樣的分析，畫出圖來是一個魚刺的形式。有助于全面分析問題，并發現關鍵。
19、戰略實施模式：戰略實施模式包括有指揮型、變革型、合作型、文化型、增長型幾種模式。
20、環境不確定因素分類：依據企業所面臨環境的復雜性（指環境構成要素的類別和數量）和動態性（指環境的變化速度及這種變化的可觀察和可預見程度）這兩項標準可以將組織環境劃分為四種不確定情形——低不確定性、較低不確定性、較高不確定性、高不確定性。
21、戰略經營單位（SBU）：源自GE公司的一種組織技巧，這種特殊的組織單位，能保證該公司經營的幾百種產品或產品系列全部受到同樣的重視。有些公司有時為主要的產品系列了采用這一組織方式。
22、組織生命周期模型：把企業發展分成成立、成長、發展、衰退、消亡的過程，基于對企業生命周期的重視，提出了企業發展到一定程度之后如何進一步發展的問題，即二次創業問題。
23、企業發展戰略與管理提綱：這是周文兄在本版發的帖。提綱分為企業戰略的定義、企業戰略的作用、企業戰略管理的過程模型、企業在什么情況下會制訂或修改其戰略等17點，雖然原創的觀點不多，多是歸納和總結，但比較完整的揭示了戰略咨詢的過程。
最后指出的是，戰略分析模型太多了也許是個百寶囊，也是個迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的時候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實踐中能適當運用。
一、戰略框架（業務概念）
戰略框架抽象地描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩定地創造價值的關鍵原因。
麥肯錫在戰略框架有個三軸模型是：
–在哪兒競爭：指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。這個戰略軸包括五個相互協調的子軸，并在上面定義客戶的業務活動：顧客、產品、地理區域、渠道、垂直整合程度。
–如何競爭：指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。這個戰略軸包括企業與四種市場參與者的關系：為消費者提供“價值方案”、防止在市場上被競爭者取代、建立與主要供貨商分銷商建立良好關系、（有時）建立與其他利益相關者的良好關系。
–何時競爭：指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略框架需不斷改變成新模式。這個戰略軸包括何時進入和推出、決定何時施行不會改變或者會改變行業競爭基礎、決定是否在現有的暫時優勢基礎上競爭。
?。ㄈS模型要深入點講下去每個小點都可以展開，這里就不一一細述了）
總的來說公司層戰略框架可以包括總戰略模式和公司業務組合矩陣。
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其中總戰略分為：
1、穩定性戰略
穩定性戰略(Stability strategy)特征是很少發生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。
判定一個組織是否在實行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而只是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。
2、增長戰略
增長戰略(Growth strategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合并同類企業或多元化經營的方式實現。
像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合并的方式增長。
3、收縮戰略
收縮戰略(Retrenchment strategy)——減小經營規?；蚴嵌嘣洜I的范圍。現在有少企業實行收縮戰略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯合碳化公司(Union Carbide)等。
4、組合戰略
組合戰略(Combination strategy)是同時實行兩種或多種前面提到的戰略。例如，公司的某種事業可能實行增長戰略而另一種事業可能實行轉包戰略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數據系統分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車制造業務。
?。ǘ┕緲I務組合矩陣
制定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group，BCG)于70年代初期開發的。具體的BCG模型將在下面詳細介紹。
二、基準化分析法(Benchmarking)
1、定義
基準化分析法（benchmarking）就是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業經營的各方面狀況和環節與競爭對手或行業內外一流的企業進行對照分析的過程，是一種評價自身企業和研究其他組織的手段，是將外部企業的持久業績作為自身企業的內部發展目標并將外界的最佳做法移植到本企業的經營環節中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業的產品、服務、經營業績等進行評價來發現優勢和不足。
總的來說，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。
菲利普，科特勒解釋說：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多。benchmarking是尋找在公司執行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術。”其實中國古代戰略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必敗”。其實這是很簡單的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優勢。
Benchmarking法的主要作用是：
?。?）做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
?。?）通過對行業內外一流企業的Benchmarking，可以從任何行業中最佳的企業、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業的內部經營，建立起相應的趕超目標。
?。?）作跨行業的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業滲透。
?。?）通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。
?。?）通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。
2、benchmarking的分類
一種分類方法是根據所針對的企業運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。
戰略層的benchmarking：是將本公司的戰略和對照公司的戰略進行比較，找出成功戰略中的關鍵因素。
操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。
管理層的benchmarking涉及到分析企業的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規劃、管理信息系統等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。
另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業的benchmarking。前者一般僅限于生產同類產品或提供同類服務的企業，其目的主要是發現競爭對手的優點和不足，針對其優點，取長補短；根據其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業績優良的企業。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關系，交流信息的障礙少。
3、benchmarking的主要內容
一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源機勞資關系、財務、管理（規劃、組織）。
4、benchmarking的對象和學習的主題
下面是當時Xerox Benchmarking的對象
Company Process
American Express 應收帳款流程
AT&T 研究開發流程
Dow Chemical 供應商認證流程
Florida Power & Light 品質方案
Ford Motor，Cummins Engine 工廠布置
Hewlett-Packard 研究開發流程；工程作業
L.L. Bean 物料管理；配送作業
Marriott 顧客調查技術
Proctor & Gamble 行銷
Texas Instrument 策略導入
如何尋找學習的對象：
各著名公司的benchmark學習資料庫（例如Arthur Andersen 建立的 Global Best Practices知識庫）
報紙、期刊及企業本身的網絡
各企業經營獎項所出版的獎項目得主介紹書刊
要決定對什么進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：
-什么是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）
-什么因素造成最大困擾（例如，績效為達預期）？
-提供給顧客什么產品或服務？
-哪些因素決定顧客的滿意度？
-已經認定哪些明確的組織問題（營運方面）？
-組織的哪些部分感受到競爭壓力？
-組織里的主要成本（或成本驅動因素）是什么？
-哪些功能所占的成本百分比最高？
-哪些功能最有改善的空間？
-要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）
5、benchmarking的主要步驟
比較結果能讓企業了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO
當時的Xerox benchmarking流程是：
決定要benchmarking的對象
確認比較的組織
決定資料連結的方法且連結之
決定目前績效量度單位
計劃未來績效等級
交流benchmarking的調查結果，增加贊同感
建立實用的目標
發展活動計劃
執行明確的活動和監控發展
重新調整benchmarking管理
而一般的benchmarking流程則包括：
1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數據、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果。
2、確定要進行benchmarking的具體項目；
3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環節后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業領先企業是benchmarking的首選對象；
4、收集分析數據，包括本企業的情況和被benchmarking企業（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數據必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業狀況的基礎之上，數據必須主要是針對企業的經營過程和活動，而不僅僅是針對經營結果；
5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業的經營計劃中；
6、實施計劃并跟蹤結果。benchmarking是發現不足，改進經營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。
最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。
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下面是一個確定benchmarking學習的適當流程范圍例子：
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三、SWOT分析
在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自McKinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
Why SWOT？可以通過分析幫助企業把資源和行動focus在自己的強項和有最多機會的地方。
1、模型含義介紹
優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。
?。?）機會與威脅分析（OT）
隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。
環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。
對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析（PEST下面會有詳細介紹），另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析（五力分析模型下面會有詳細介紹）。
?。?）優勢與劣勢分析（SW）
識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過“企業經營管理檢核表”的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。
競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。
由于企業是一個整體，并且由于競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。
而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種優勢要多長時間? (2)能夠獲得的優勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。
顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢并非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。
波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。
2、SWOT分析步驟
?。?）確認當前的戰略是什么？
?。?）確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）
?。?）根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制
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?。?）按照通用矩陣或類似的方式打分評價
把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。
?。?）將結果在SWOT分析圖上定位
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或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格。
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?。?）戰略分析
舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。
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3、SWOT模型的局限性
和很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型也是有麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。
四、波士頓（BCG）矩陣法
1、模型介紹
制定公司層戰略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀70年代初開發的。BCG矩陣將組織的每一個戰略事業單位（SBUs）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發明者、波士頓公司的創立者布魯斯認為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。組合的構成取決于現金流量的平衡。”如此看來，BCG的實質是為了通過業務的優化組合實現企業的現金流量平衡。
BCG矩陣區分出4種業務組合。
?。?）問題型業務（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合于采用我前面戰略框架提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合采用收縮戰略。
如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重也是難點，這關乎企業未來的發展。對于增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
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?。?）明星型業務（stars，指高增長、高市場份額）
這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這并不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合于采用增長戰略。
?。?）現金牛業務（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用前面提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。
?。?）瘦狗型業務（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用前面提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。
2、模型的重要假設
早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發現——經驗曲線。經驗曲線的基本結論是：“經驗曲線是由學習、分工、投資和規模的綜合效應構成的。”“每當積累的經驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。” “經驗曲線本質上是一種現金流量模式。”因為規模是學習與分工的函數，所以可以用規模來代表經驗曲線中的學習和分工成份。企業某項業務的市場份額越高，體現在這項業務上的經驗曲線效應也就越高，企業就越有成本優勢，相應的獲利能力就越強。按照波士頓公司的經驗，如果一個企業某項業務的市場份額是競爭者該項業務市場份額的兩倍，那么這個企業在這項業務上就具有較之競爭者20-30%的成本優勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標的原因所在。
BCG認為市場份額能導致利潤，這其實就是“成本領先戰略”。BCG一直認為規模優勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現了更高的單位運營利潤，優勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。
3、如何用模型來分析
此主題相關圖片如下：
?。?）評價各項業務的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標來表示發展前景的。這一步的數據可以從企業的經營分析系統中提取。
?。?）評價各項業務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調查才能得到相對準確的數據。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
?。?）表明各項業務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業每項業務的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業務組合是否健康了。一個失衡的業務組合就是有太多的狗類或問題類業務，或太少的明星類和金牛類業務。例如有三項的問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展；只有一個現金牛業務，說明財務狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業務，這是沉重的負擔。
?。?）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區域。
比較科學的方法有兩種：
A把該行業市場的平均增長率作為界分點
B把多種產品的市場增長率(加權)平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。
?。?）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區域。
BCG的布魯斯認為，這個界分值應當取為2，他認為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。”在同年的另一篇文章中，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業績只是一種假象。”按照布魯斯的觀點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩定，企業就不能回收現金，否則地位難保。但在實際的業務市場上，市場領先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標準線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于一個象限中或位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略。所以在劃分標準線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數字范圍在運用中根據實際情況的不同進行修改。而且不能僅僅注意業務在BCG矩陣圖中現有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業務都應該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標準線的確定。
一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者的市場份額； 需要說明的是，當本企業是市場領導者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業內排行老二的企業。
4、BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業務發展依靠的是內部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。
另一方面，BCG還假設這些業務是獨立的，但是許多公司的業務在緊密聯系在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務是互補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那么金牛類業務也會受到影響。
其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關于賣出“瘦狗”業務的前提是瘦狗業務單元可以賣出，但面臨全行業虧損的時候，誰會來接手；BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實行BCG方式時要進行SBU（策略事業部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機會……
為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業務聯系起來考慮的問題。例如經營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業務的關系，當業務是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統計行業各廠商的銷售量而是統計客戶數似乎一般的市場調查難以做到。
最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業時就已說過，規模不是形成競爭優勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設是“成本領先戰略”，當企業在各項業務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業準備在某些業務上采用差別化戰略，那么就不能采用BCG了。規模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環境中成立，在我國物流和營銷模式并不發達成熟情況下， 往往做好物流和營銷模式創新可以比生產降低更多的成本。
五、GE矩陣法（又稱九盒矩陣法、行業吸引力矩陣）
1、模型介紹
說到GE矩陣就一定要結合BCG矩陣一起比較討論，因為GE矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點所開發出來的。由于基本假設和很多局限性都和BCG相同，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度，所以在GE矩陣就沒有必要再討論基本假設和局限性了。
針對前面我所提到的波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了，如果非數一數二的SBUs都要脫離GE的航母，GE就是用這個矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反應產業吸引力，橫軸用多個指標反應企業競爭地位，同時增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使GE矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。
2、如何用模型來分析
GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。
繪制GE矩陣，需要找出外部（行業吸引力）和內部（企業競爭力）因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。
?。?）定義各因素。選擇要評估業務（或產品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部，分別稱之為內部因素和外部因素。下面列出的是經?？紤]的一些因素（可能需要根據各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義小組法等，關鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。
?。?）估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經理），并根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業務的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。
具體的方法是：
-確定內外部影響的因素，并確定其權重
-根據產業狀況和企業狀況定出產業吸引力因素和企業競爭力因素的級數（五級）
-最后，用權重乘以級數，得出每個因素的加權數，并匯總，得到整個產業吸引力的加權值
下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。
此主題相關圖片如下：
?。?）對外部因素和內部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。
定性方法：審閱并討論內外部因素，以在第二步中打的分數為基礎，按強中弱三個等級來評定該戰略事業單位的實力和產業吸引力如何。
定量方法：將內外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權系數總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數，再分別相加，就得到所評估的戰略事業單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產業吸引力低或業務實力弱，而5代表產業吸引力高或業務實力強）。 。
?。?）將該戰略事業單位標GE矩陣上。矩陣坐標橫軸為產業吸引力，縱軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經理的戰略利益關注，對其他戰略事業單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業務組合中位于不同市場或產業的戰略事業單位時，可以用圓來表示各企業單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。
此主題相關圖片如下：
?。?）對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰略舉措。外面有些文章歸結為簡單的一句很經典的話“高位優先發展，中位謹慎發展，低位撈它一把”。如果用上圖進行分析：
•綠色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源
•黃色區域：采取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向
•紅色區域：采取停止、轉移、撤退戰略
一般比較具體的戰略圖如下：
此主題相關圖片如下：
3、模型應用舉例
GE矩陣可以用于預測SBUs業務組合的產業吸引力和業務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰略事業單位的業務組合進行規劃分析，而且可以針對企業實際和產業特性，因此具有廣泛的應用價值。
用途1：產品選擇
下面是一個燃機企業的GE矩陣分析
此主題相關圖片如下：
用途2：關鍵因素優化分析
此主題相關圖片如下：
關鍵因素優化分析主要分析各要素對行業競爭的重要性以及本企業擁有的程度。通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業可以直觀地分析出企業對關鍵因素的擁有程度。企業應將其核心能力構建在行業關鍵成功因素上，企業資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業競爭成功意義重大的那些因素中去。
(轉載)直面戰略趨同
在產品日益同質化的今天，企業間的戰略趨同現象也越來越明顯。2002年上半年在IBM服務轉型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯達等公司也明顯加快“轉型服務”的步伐。國內，以聯想為代表的IT企業，甚至眾多家電企業也紛紛宣布“向服務轉型”。而聯想入主漢普，IBM收購普華永道更是將這種轉型推上了高峰。而2000年開始的“系統集成”之路，現在更是被眾多IT企業踏得凸凹不平，價格戰正酣。同樣，向“手機業務轉型”也變成了很多IT和家電企業尋找新利潤點的異腦同思的選擇。
戰略趨同的原因
戰略趨同首先是人的問題，因為戰略選擇最終總要歸結到某個具體的人身上。
其一表現在企業領導層的“從眾”心態和追求“不會錯”的心理。在產業鼎盛時期，戰略趨同自然無可非議——誰能抵擋市場良機的誘惑呢？而在產業低潮時期，戰略受挫也很好找到理由——大家都錯了！這就解釋了為什么產業的狂潮期和衰退期是戰略趨同現象的多發階段。
其二是參予和影響戰略制定的經理人和咨詢顧問知識體系和思維模式的同一化。我們現在的管理理論和教育正在日益變成一種參與市場交換的商品，而在形式差異化的外衣下該商品的核心正不斷被標準化。哈佛商學院和凱洛格商學院的教學有多大不同筆者不敢妄言，但北大和清華的MBA教育顯然只是不斷地被西化和同質化。蕓蕓的管理信徒莫不對杜拉克、波特和科特勒的經典膜拜，而所謂的“管理游俠”也未能真正超越前者的理論藩籬。一些極具草莽氣息的創業者在成功之后也日益馴服于這些理論體系之下，更別談用同一飼料，在同一種籠子里喂養起來的職業經理人和咨詢人員。雖然有一些公司也認識到了這一問題。花旗銀行就曾宣稱不再看好MBA畢業生：“我們對來自羅得島設計學院的怪才或者對生活抱有獨特態度的人更感興趣，然后再對他們進行商業培訓。”但那所謂的“商業培訓”會不會又是一個標準化的過程呢？
其次，戰略趨同是企業間競爭的結果——成功模式被廣泛學習和標桿管理的濫用。好的戰略一方面表現在其創新思路很好適應了行業的發展趨勢，另一方面是對于企業現有資源的很好匹配。這樣，企業只要有普通的執行能力，戰略就很容易被貫徹從而實現成長。成功案例所產生的強大感召力自然吸引其他企業的廣泛學習。“囫圇吞棗”或“去表存真”的學習方式就形成了戰略趨同的本質或表象，但無論如何“看起來很同質化”了。另外，“案例驅動”知識體系下的咨詢公司又把“成功模式的復制”推上了頂峰。在這種情況下，戰略就象用相同的原料和相同的工藝在不同的家庭烤出的面包，趨同就不奇怪了。
再次，穩定性和確定性更加脆弱的經營環境也是促成戰略趨同的因素之一。二十多年前，“百年戰略”還是實力雄厚的企業獨家享用和炫耀的奢侈品。但現實的經營環境，卻對戰略的柔性提出了很高的要求。極具變化的經營環境不斷侵蝕著戰略效能的同時，對手的反應模式也在削弱著戰略的戰斗力，所以，戰略的修正和變化周期極劇縮短。惠普就宣稱其不會制定超過十六個月的經營戰略。在這種情況下，預見趨勢，制定“趨勢導向型”戰略變得越來越困難，只有那些對市場有強大影響和控制力并有足夠風險承受能力的公司才敢偶爾試之。例如，“按需計算”的話題，也只有象IBM、惠普和Sun這樣的公司才在探討和準備，但即使這些實力公司也并不是果敢地大規模投入。而中小型企業更是“機會導向型”戰略的崇拜者，他們的目標很簡單，就是抓住短期機遇，實現成長。在國內市場，“手機業務”某種意義上來說便是這樣的一個機會。而對于短期機會的追逐便是多變市場環境下促成戰略趨同的一個重要原因。
最后，外界關聯方的媚俗效應也是造成戰略趨同的原因。在這一點上，知名企業，特別是上市公司表現得最為明顯。一旦企業成長到相當規模，“穩健經營，尋求外部認同”就被重點考慮，特別是在產業內有一定影響的公司，更傾向于選擇與自身相匹配的“眾望所歸”的戰略。上市公司，其戰略取向也會迎合投資者的意愿，但后者不是經營管理的專家，而是一群規避風險的人群，其中少數專家或是取悅大眾，或是被大眾的意見所淹沒。
戰略趨同的結果
總的來說，戰略趨同必將由于喪失差異化而使行業競爭激化，從而削低行業平均利潤率，隨之而來的就是優勝劣汰。但勝敗的結果具有很大的不確定性，多因素同時影響著最終勝利者的產生。“先發優勢”和“鋪路石效應”所帶來的大量截然相反的案件使戰略的倡導者和跟隨者都沒有十足的成功把握。
倡導者憑借先發優勢，搶先在目標市場和用戶心目中建立差異化的形象，以期在進入者到來前形成足夠的壁壘和競爭優勢。特別是在當今強調快速反應的競爭環境下，“快魚”前游拉開的距離很難被追上。追隨IBM向服務轉型的惠普在實力上和前者旗鼓相當，但其服務業務收入卻無法相提并論；相對于搶先轉入手機業務并在2002年占據當年國產手機銷量第一寶座的TCL，海爾卻在第三季度把當年手機銷量的預期從原來的600萬臺大幅調低至230萬臺，稍慢一步的聯想同樣其收獲也聊勝于無。
另一方面，戰略的學習者在犧牲了先機和主動的情況下也減少了判斷錯誤和迷路的風險，并且能在先行者的結果中學習經驗和修正錯誤，從而能一失中的。一旦戰略創新有誤，先行者敲響了警鐘并支付了大部分學習成本，而后來者也更容易抽身而出。即使先行者實現局部成功，跟隨者也有機會從中取長補短，展開更有力的挑戰。特別是領導者由于先期的慣性難以迅速反應時，跟隨者成功的機會就更大了。在這種情況下，先行者就成為了“鋪路石”。“萬燕”就曾是國內第一家VCD產品的開發和生產企業，但現在在VCD和DVD行業中基本上銷聲匿跡了。
但有一點是清楚的：市場領導者總會占據一定的優勢——戰略上的或資源上的。由于有完善的戰略制定體系和決策流程，他們更可能得到優勢戰略，同時其充足資源支持下的強大執行力甚至可以打敗事實上更為卓越的戰略，至少在宣傳和影響面上取得優勢。業內的從眾心態和追求安全感也增強了其戰略的凝聚力和感召力，使戰略趨同的方向向其靠攏。而趨同形成之后，領導者的優勢就更容易展現。因為，當在別的地方不能形成差異化的時候，成本領先就幾乎成了唯一的選擇。資源的消耗戰顯然是最為龐大的帝國軍隊最歡迎的戰法。雖然市場的挑戰者比領導者更傾向于戰略創新，但實力的限制使其風險更大。如果企業只是個追隨著，機會更是稍縱即逝，只要在戰略執行力度和資源配備上稍有閃失，實力強大的競爭對手會從后面碾壓過去。而補缺者成功的戰略創新和實施很可能成為別人極佳的學習課本和試驗田，被收購算是最好的結局了。
國內企業戰略趨同現象更多明顯，特別在IT行業業。因為國內IT企業的優勢絕大部分集中在銷售和渠道上，研發和內部運作力量欠缺，這種“有限研發+組裝（或OEM）+渠道銷售”的現實模式極大地制約了企業的戰略創新能力。在市場的大力擠壓下，戰略不可避免地向某一個或兩個集中，機會導向型戰略傾向越來越嚴重。而零散型競爭市場格局又是國內大多數行業的特征，即市場參予者眾多，誰對市場都沒有足夠的控制力。在這樣的情況下，戰略趨同帶來的結果就是競爭惡化，利潤銳減，賠本賺吆喝。當“賣7臺電腦還不如賣一件女人內衣賺錢”的時候，“搭積木”式的系統集成就成了“搬運工們”的戰略選擇。
戰略趨同的應對
市場的領導者、挑戰者、跟隨者和補缺者的市場位次的不同決定了他們在戰略趨同環境下的戰略選擇是不一樣的。但不管如何，改變是必須的：
1． 摧毀型戰略創新
所謂摧毀型戰略創新就是不斷把已有戰略作為超越和攻擊的對象，通過不斷否定自我實現戰略創新和企業成長。采取這樣的戰略需要企業有不斷否定自我的勇氣、靈活的組織機制和強大的資源支持，特別適用于易變行業中的領袖。他們不斷攻擊即有戰略的缺陷，在不斷超越自我的同時使競爭者的跟隨失去方向，挑戰失去目標而無所適從。而當后者剛調整好時，新一輪的“摧毀”又開始了。IBM向服務轉型就是對其固有的制造型戰略的摧毀，通過主動摧毀自己使競爭者受到更大的打擊而被迫改變。
2． 站到戰略同質化的對面
正如儒家的奇正觀念一樣，企業的核心競爭力對面就注定了它的核心剛度，卓越戰略的強勢對面就是它力所不及之處。一旦主流企業選擇了某個戰略定位后，其選擇的反面就是它們無法顧及的地方。這就是戰略的“非此即彼”。正如七喜的“非可樂”定位市場是可口可樂無法兼顧的一樣，反向的戰略選擇便是一種有效的“戰略細分”。這種戰略通常被挑戰者所采用。我們注意到2002年當眾多主流TV企業紛紛向手機業務滲透的時候，長虹卻置之不理，反而在TV上傾注更多的努力，這就是一種反向選擇。結果是長虹推出“精顯背投”等新銳產品，受益頗豐，重奪TV行業的龍頭地位，并向“液晶”電視大步前進，相對而言，康佳、TCL、創維這些昔日強勁的挑戰者則在TV業務上競爭乏力。
3． 先趨同，再求異
這種策略是大多數企業的選擇，特別是行業的跟隨者。順大勢，享受行業平均利潤，在積累經驗和實力后，果斷地進行差異化選擇。在戰略轉向過程中，這種“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易實施并且風險更小。
戰略咨詢工具模型
作者：李雪
圖4-14描述了戰略咨詢項目的總體思路。一般而言，企業戰略需涉及從愿景設計到管理實施的七個階段，將戰略分解為公司戰略、業務戰略、職能戰略三大層次。
圖4-15給出了戰略咨詢項目的框架結構。一個標準的戰略咨詢項目需要從內外部環境的分析入手，在戰略方案制定的過程中，將其分解成業務組合與發展、資本運營、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰略。
圖4-17展示了一個系統化的戰略管理體系。在這里，戰略從制定到實施的每一個環節均得以完整地體現。值得注意的是，一個科學、合理的戰略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機制，以保證戰略目標準確到位的貫徹與執行。
圖4-18描繪了企業進行戰略決策的三個層面：既定方針、重點需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個層面中的企業戰略決策構成了一個決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰略對企業而言的重要性與緊迫性程度。
圖4-19給出了一張根據決策階梯制定的戰略決策表。從決策表中可以看出，企業的真實戰略往往就是市場決策的有機組合。
圖4-20說明，一個企業的最終戰略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優勢，盡可能地規避其各自的風險，保證最終實施方案的完備性與可操作性。
圖4-21展現了戰略從制定到實施的整體流程。從中可見，一個科學的戰略需要評估者、實施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度出發而出臺的戰略方案，在執行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對較高。
圖4-22說明，一個戰略實施的基本思路就是要形成從實施到結果反饋的循環
圖4-23描述了戰略實施的四個基本步驟。這是一個從詮釋戰略和規劃、反饋調整、建立各級規劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個循環的過程。
圖4-24是產業生命周期模型。一個產業的興衰跨越了從引入到衰退的四個階段。對某產業處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個條件推算出來。
圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根據此模型，企業可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。
圖4-26描繪了企業風險評估模型。以風險發生概率和風險暴露概率為兩軸，可將各種風險劃歸入風險暴露區和風險控制區內。在風險暴露區內的風險不易控制，在風險控制區內的風險則易控制。
圖4-27給出了選擇標桿企業的二維模型。通俗而言，標桿企業對本企業而言，就是那個“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標桿企業的選擇應結合企業的實際，從地域范圍和業務范圍兩個方面縮小選擇的范圍。
行業吸引力一競爭能力分析法
行業吸引力----分析法是由美國通用電器公司與麥金西咨詢公司共同發展起來的。根據行業吸引力和經營單位的競爭能力，它也用矩陣來定出各經營單位在總體經營組合中的位置，據此來制定出不同的戰略，如圖8－5所示。
圖8－5行業吸引力——競爭能力矩陣
經營單位所處行業的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括：
1、行業規模；
2、市場增長速度；
3、產品價格的穩定性；
4、市場的分散程度；
5、行業內的競爭結構；
6、行業利潤；
7、行業技術環境；
8、社會因素；
9、環境因素；
10、法律因素；
11、人文因素。
經營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：
l．生產規模；
2、增長情況；
3、市場占有率；
4、盈利性；
5、技術地位；
6，產品線寬度；
7、產品質量及可靠性；
8、單位形象；
9、造成污染的情況；
10、人員情況。
行業吸引力的三個等級與經營單位競爭能力的三個等級構成一個具有9象限的矩陣，公司中的每一經營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，公司內的所有經營單位可歸結為三類，而對不同類型的經營單位應采取不同的戰略：
1、發展類。這類包括處于A、B和C位置的經營單位。對于這一類經營單位，公司要采取發展戰略，即要多投資以促進其快速發展。因為這類行業很有前途，經營單位又具有較強的競爭地位，因此應該多投資，以便鞏固經營單位在行業中的地位。
2、選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉向或放棄戰略。
3、抽資轉向或放棄類。這類包括處于G、H和C位置的經營單位。這類單位的行業吸引力和經營單位實力都較低，應采取不發展戰略。對一些目前還有利潤的經營單位，采取逐步回收資金的抽資轉向戰略；而對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰略。
與行業吸引力一競爭能力分析法相類似的是由荷蘭皇家殼牌公司所創立的政策指導矩陣法。根據行業前景和競爭能力它也用矩陣來定出各經營單位的位置。行業前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三等，并以市場增長率、市場質量、市場（行業）的盈利穩定性以及其它環境因素（法規形勢）等加以定量化。經營單位競爭能力分為強、中、弱三等，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。
對落入不同區域的經營單位，公司應采取不同的戰略（如圖8－6所示）。這些戰略可概述如下：
圖8－6政策指導矩陣
1、領先地位。應優先保證該區域經營單位需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。
2、不斷進化。應通過分配更多的資源，努力使該區域經營單位向下一區域（領先地位區）移動。
3、加速發展或放棄。該區域位營單位應成為公司未來的高速飛船。公司應選擇出其中最有前途的少數經營單位加速發展，對余下者采取放棄戰略。
4、發展。這個區域中的經營牌位一般會遇到少數幾個強有力的競爭對手，因此很難處于領先地位。可采取灑戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。
5、密切關注。該區域經營單位通常都有為數眾多的競爭者。可采取的戰略是使其帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。
6、分期撤退。對這些區域的at營單位，應采取的戰略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經營單位。
7、資金源泉。對這一區域采現的戰略是，用少量投資以求未來的擴展，而將其作為其它快速發展的經營單位的資金源泉。
8、不再投資。對這一區域的經營單位應采取放棄戰略，將拍賣資產所得的資金投入到更有利的經營單位。
下面討論如何將行業吸引力價競爭能力中的每個因素進行定量化，以便確定出每個經營單位在矩陣中的位置。
首先，確定對每個因素的度量方法。一般說來，選用具有5個等級的里克特（Likert）等級度量法（見表82）。然后，對每一等級賦予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以給予1分的值；而很吸引人的因素賦值5分。
表8－2里克特等級及賦值
其次，根據實際情況對行業吸引力或經營單位的競爭能力中的每一因素，確定一個等級值。但是，由于每個因素的地位和重要程度對經營單位來說是不～樣的，因此還要賦予每個因素一個權數，以代表其重要程度。這些權數加起來要等于1。以行業吸引力其它的量化為例，表8－3中除了社會、環境、法律外，對因素給了一個權數。
從表8-3以看出，權數最大的是利潤率，權數為0．20，說明它是最重要的。其次是市場規模，權數是0．15。總分計算的辦法比較簡單，先將權數乘以等級值得出每個因素的計分，最后把所有因素的計分系加起來就是行業吸引力的總分。在本例中，行業吸引力總分為3．38。
表 8－3行業吸引力加權平均
用同樣的程序和方法，也可計算出經營單位競爭能力的總分，如表8-4所示。
表8－4競爭能力加權平均
第三，根據行業吸引力和競爭能力總分值來確定經營單位的位置。在這里為了簡單起見，將行業吸引力或競爭能力中的強、中、弱三等級的分界點定為3．0和 1． 50，即分值在 1． 50以下者為弱，處于 3． 0—1． 50之間者為中，高于 3． 0者為強。以上述例子來說明，行業吸引I力總分為 3，38，競爭能力總分為 3．40，則經營單位處于矩陣圖的左上方，是一個比較理想的企業（如圖8－7）。如果公司有多個經營單位（如表8－5），則用同樣的辦法可確定出每個經營單位在矩陣圖中的位置。
表8-5多個經營單位的總分值
最后，根據不同經營單位在矩陣中所處的位置，應用行業吸引力一競爭能力分析法，對不同位置上的經營單位采取不同的戰略。
圖8－7 經營單位所處位置
第三節 生命周期法
生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司提出，并被戰略管理學界所接受。該方法以兩個參數來確定公司中各個經營單位所處的位置：行業成熟度；戰略競爭地位（如圖8-8所示）。
生命周期法認為，任何行業根據所表現的特征，可劃分成下列四個階段：孕育階段、發展階段、成熟階段和衰退階段。在劃分行業成熟程度時，一般考慮下列因素：增長率、增長潛力、產品線范圍、競爭者數目、市場占有率分布狀況、市場占有率的穩定性、顧客穩定性、進入行業的難易程度、技術等。每一階段的行業在上述因素上所呈現的特點列于表8－6中，根據這些特征可對所在行業的成熟度做出判斷。
確定一個經營單位的戰略競爭地位需要一定的定性判斷，這種判斷一般基于這樣的多項指標：如產品線寬度、市場占有率、市場占有率的變動以及技術的改變等。應用生命周期法，一個經營單位的戰略競爭地位可劃分成：主導地位。強勁地位、有利地位、可維持地位和軟弱地位五種類型。每種地位的特點分述如下：
表8－6行業成熟度各階段的特點
1、主導地位：能夠控制競爭者的行為；具有較廣的戰略選擇，且戰略能獨立于競爭者而做出。
2、強勁地位：能夠遵循自己的戰略和政策，而不會危及到長期的地位。
3、有利地位：可能具有～定的戰略優勢；有能夠保持其長期地位的好機會。
4、可維持地位：具有證明其運營可繼續存在的滿意的經營績效；通常以忍耐來抵御最重要的競爭對手；有能夠維持其長期地位的一般機會。
5、軟弱地位：令人不滿意的經營績效，但有改進的可能；可能具備較好地位的特點，但有主要的弱點；短期內能夠生存，但想要長期生存下去則必須改進其地位。
以行業成熟度為橫坐標，競爭地位為縱坐標，這樣組成一個具有20單元的生命周期矩陣。按照咨詢公司的建議，有四種戰略選擇，即發展類、選擇類、抽資轉向或恢復類放棄類。在任何情況下采取那一類戰略可見于圖8-8中。
圖8-8 生命周期矩陣
第四節 產品-----市場演化矩陣法
該方法由查爾斯提出，它在學多方面與生命周期法相似。產品—市場演化矩陣有
15個區域。每一個單位按產品—市場演化階段和競爭地位確定出它在矩陣中的位置。圓圈大小代表行業的相對規模，圓圈中陰影部分表示經營單位在行業中的市場占有率。競爭地位分為強、中、弱三等；產品---市場的演化過程劃分為開發階段、成長階段、擴張階段、成熟飽和階段和衰退階段。對圖8-9每一個經營單位可采取的戰略方案。提出以下幾條有益的建議：
1、經營單位A看來是一顆潛在的明星。它相對較高的市場占有率、處于產品—市場演化的開發階段、且潛在的強大競爭力等因素，使它成為公司大力投資的對象。
2、經營單位B有點類似A，不過，對B的投資取決于它的特殊性質，即為什么它的市場占有率如此相對較低，而其競爭地位卻較強。為使投資有益，必須制定一項戰略來克服市場占有率較低的弱點。
圖8－9 產品一市場演化矩陣
3、經營單位C屬于一個處于成長階段但規模較小的行業，不僅競爭地位弱，且市場占有率低。必須制定戰略來彌補這兩個不足之處，以使將來的投資有益。這也可能是放棄的合適對象，以便將其資源用于經營單位A或B。
4、經營單位D正處于擴張階段，它的市場占有率較高，競爭地位較強。對它的投資應該用于維持其相對強大的競爭地位。從長遠角度看，D應該成為一頭金牛。
5、經營單位E和F都是公司的金牛，應成為公司資金的主要來源。
6、經營單位G猶如增長率一市場占有率矩陣中的一條狗。如果可能的話，它在短期內應多回收資金，但長遠的戰略更可能是放棄。
圖8-10 公司中經營單位組合的三種理想模式
不同的多業務的公司可能有不同的經營組合，但大多數組合都是三種理想模式的變形體。這三種理想模式為：成長型、盈利型、平衡型（見圖8－10）。每種組合都表明一個公司在分配資源時可能制定的不同目的和目標。但是，許多具有多項業務的公司趨向于采取平衡組合模式。這種模式在提供資金的部門與需要資金的有限數量的明星和正在誕生的明星之間謀求平衡。同時，對衰退中的經營單位加以控制，保證公司對它們的投資最少，長期戰略通常是放棄掉。
第五節 PIMS分析
PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的縮寫，其含義為市場戰略對利潤的影響。PIMS研究最早于1960年在美國通用電器公司內部開展，主要目的是找出市場占有率的高低對一個經營單位的業績到底有何影響。以通用電器公司各個經營單位的一些情況作為數據來源，經過幾年的研究和驗證，研究人員建立了一個回歸模型。該模型能夠辨別出與投資收益率密切相關的一些因素，而且這些因素能夠較強地解釋投資收益率的變化。
到1972年，PIMS研究的參與者已不再局限于通用電器公司內部的研究人員，而是包括哈佛商學院和市場科學研究所的學者們。在這個階段，該項研究所用的數據庫不僅涉及通用電器公司的情況，還包括許多其它公司內經營單位的信息資料。 1975年，由參加 PIMS研究的成員公司發起成立了一個非盈利性的研究機構，名為“戰略規劃研究所”，由它來負責管理PIMS項目并繼續進行研究。迄今為止，已有200多個公司參加了PIMS項目，其中多數在（幸福）500家全球最大的企業中榜上有名。
后期PIMS研究的主要目的是發現市場法則，即要尋找出在什么樣的競爭環境中，經營單位采取什么樣的經營戰略會產出怎樣的經濟效果。具體來說，它要回答下面幾個問題：
1、對于一個給定的經營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術、成本結構等因素，什么樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？
2、哪些戰略因素能夠解釋各經營單位之間經營業績的差別？
3、在給定的經營單位中，一些戰略性變化如何影響投資收益率和現金流量？
4、為了改進經營單位的績效，應進行怎樣的戰略性的變化，以及在什么方向上做出這些變化？
一、PIMS研究的數據庫
PIMS項目的研究對象是各公司中的戰略經營單位。因此，PIMS項目的數據庫是關于這些戰略經營單位情況的大匯總。目前，PIMS數據庫已采取了2000多個經營單位4－8年的信息資料。對每一經營單位所收集的信息條目達100多項，它們可歸為下列幾大類：
1、經營單位環境的特性：
（1）長期市場增長率；
（2）短期市場增長率；
（3）產品售價的通貨膨脹率；
（4）顧客的數量及規模；
（5）購買頻率及數量。
2、經營單位的競爭地位：
（1）市場占有率；
（2）相對市場占有率；
（3）相對于競爭對手的產品質量；
（4）相對于競爭對手的產品價格；
（5）相對于競爭對手來說提供給職工的報酬水平；
（6）相對于競爭對手的市場營銷努力程度；
（7）市場細分的模式；
?。?）新產品開發率。
3、生產過程的結構：
（1）投資強度；
（2）縱向一體化程度；
?。?）生產能力利用程度；
（4）設備的生產率；
?。?）勞動生產率；
?。?）庫存水平。
4、可支配的預算分配方式：
（1）研究與開發費用；
（2）廣告及促銷費用；
?。?）銷售人員的開支。
5、經營單位業績：
（1）投資收益率；
（2）現金流量。
二、PIMS研究的主要結論
經過多年的研究，PIMS項目已得出了九條關鍵的結論。但在這九條關鍵結論中，第四條結論，即戰略要素對利潤率和凈先進流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點介紹第四條結論的內容。
PIMS研究人員運用多變量回歸的方法對 2000多個經營單位建立起了上述的戰略要素與經營績效的關系。通過分析發現，下述的幾個戰略要素對投資收益率和現金流量有較大的影響。如何運用這些重要的戰略要素，在 80％的程度上決定了一個經營單位的成功或失敗。將這些戰略要素的影響按照其重要程度分述如下：
1、投資強度。投資強度以投資額對銷售額的比值來度量，或更準確地說，以投資額對附加價值的比率來表示。總起來說，較高的投資強度會帶來較低的投資收益率ROI和現金流量。如圖8-11所示。這樣，機械化、自動化和庫存成本強度較高的經營單位通常顯示出較低的投資收益率。然而，對于資本密集的經營單位來說，可以通過以下措施來減低投資強度對利潤的影響：集中于特定的細分市場；擴大產品線寬度；提高設備生產能力的利用率；開發在能力和用途上有靈活性的設備；盡可能租賃設備而不購買。
2、勞動生產率。它以每個職工平均所創造的附加價值來表示。勞動生產率對經營業績有正面的影響。勞動生產率高的經營單位較勞動生產率低的經營單位具有良好的經營業績。
圖8－11 投資強度與投資收益學的關系
3、市場競爭地位。相對市場占有率對經營業績有較大的正面影響，較高的市場占有率會帶來較高的收益，如圖8－12所示。表8－7顯示出市場占有率與投。資強度二者混合對現金流量的影響。可以看出，高市場占有率與低投資強度結合能產生較多的現金；反之，低市場占有率和高投資強度會帶來現金的枯竭。
4、市場增長率。一般說來，較高的市場增長率會帶來較多的利潤總額，但對投資收益率沒有什么影響，而對現金流量有不利的影響。也就是說，處于高市場增長率行業的經營單位需要資金來維持或發展其所處的競爭地位，因而需要耗費資金，減少了現金回流，如表8-8所示。表8-8中的數字證明了BCG增長率一市場占有率方法的正確性。可以看出，相對市場占有率高和市場增長率低的經營單位（金牛類）產生最多的現金；而狗類和幼童類產生負的現金回流。
5、產品或服務的質量。產品質量與經營業績密切相關。出售高質量產品（服務）的單位較出售低質量產品（服務）的單位具有較好的經營業績。并且還發現，產品質量與市場占有率具有強正相關關系，二者起互相加強的作用。當一個經營單位具有較高的市場占有率并出售較高質量的產品時，其經營業績也最好，如表8-9所示。
6、革新或差異化。如果一個經營單位已經具有了較強的市場競爭地位，則采取開發出較多的新產品，增加研究與開發的費用，以及加強市場營銷努力等措施會提高經營業績。反之，如果經營單位市場競爭地位較弱，則采用上面的措施會對利潤有不利的影響，如表8-10所示:
7、縱向一體化。一般來說，對處于成熟期或穩定市場中的經營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經營業績。而在迅速增長或處于衰退期的市場。件下．提高縱向一體化程度對經營業績有不利的影響。
8、成本因素。工資增加、原材料漲價等生產成本的上升對經營業績的影響程度及方向是比較復雜的。這取決于經營單位如何在內部吸收成本上升部分或怎樣將增加的成本轉嫁給客戶。
9、現時的戰略努力方向。改變上述任一因素，都會以這一因素對業績影響因相反方向影響著經營單位的未來業績。譬如，較高的市場占有率會產生較多的現金流量，但是，如果經營單位試圖提高市場占有率，這會消耗現金。
除此以外，PIMS研究還發現，產品的特點與企業業績沒有關系，而起決定作用的是如上所述的經營單位的特點。無論是生產鋼鐵產品的經營單位，還是科電產品或化工產品的經營單位，如果它們的特點基本相似，則它們會有相似的經營業績。
第六節 湯姆森和斯特克蘭方法
該方法建立于波士頓咨詢公司的增長率一市場占有率矩陣方法基礎之上，經湯姆森（A．Thornson）和斯特克蘭（A J．Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市場增長率和競爭狀況作為決定經營單位選擇戰略的兩個參數。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩級；競爭地位也分為強和弱兩級。圖8－13畫出了市場增長狀況與競爭地位的四種組合或四個象限，以及每種象限內的戰略方案組合。戰略選擇按照最可能的吸引力順序排列，現分述如下：
1、象限1中的企業（快速的市場增長與強勁的競爭地位）處于優越的戰略地位，因此，最合理的戰略是集中經營現有的產品或服務，預期企業做出努力以保持或提高市場占有率，進行必要的投資以繼續處于領導地位。此外，處于象限1的公司還可考慮實行縱向一體化，以作為鞏固其市場地位和保持其利潤收益的一種戰略選擇，這在企業具有財力資源和企業具有工藝導向時更應如此。企業突出的優勢還可為公司進行同心多樣化發展提供了機會，這樣可作為分散風險的一條措施。
2、象限11中的企業有良好的市場，但競爭地位虛弱。推薦的戰略首先是集中經營現有產品或服務。然而，實施這一戰略必須回答兩個基本問題：為什么目前的措施導致了很弱的競爭地位？應采取什么措施來成為一個有效的競爭者？在市場迅速擴大的條件下，如果公司有資源并能夠克服戰略上或組織上的弱點的話，它總能尋找出一個有利的空隙市場。然而，如果公司缺少成功地實施集中生產現有產品或服務戰略的條件，則可與具有此種條件的公司實現橫向～體化或合并。假若以上戰略方案都不可行，則最合邏輯的戰略是跳出該行業。具有多種經營業務的公司可考慮放棄某一經營單位；生產單一產品的公司可采取清算拍賣戰略。
3、象限111中的公司處于停滯的市場中，而且公司又具有較弱的競爭地位，這樣的公司最為虛弱。可選擇的戰略依次為：抽資轉向戰略——釋放無生產率的資源用于可能的發展項目上；多樣化戰略——或同心多樣化或復合多樣化；放棄戰略——放棄這一業務，跳出該行業；清算戰略。
4、象限w中的公司雖然市場增長率低，但競爭地位強勁。這種條件可使公司利用來自現有業務的多余現金，來開展多樣化的項目。同心多樣化戰略是第一選擇，它可利用公司顯著的優勢來取得主導地位。但是，如果同心多樣化的機會不那么特別吸引人的話，可考慮復合多樣化戰略。合資經營也不失為一合乎邏輯的方案。不論哪種方案，公司的意圖是減少對現有設施的投資，這樣可釋放出最大量的資金用于新的發展方向上。