沃爾瑪的“女褲理論”怎樣實現
作為全球最大的零售機構，進入中國幾年來，沃爾瑪似乎一直沒有撲向它的核心獵物，而是悄悄地迂回于中國的海岸線上，它在熟悉環境和等待中國加入世貿組織。 現在，它的時機已漸成熟，這只猛虎發起了進攻。留心的人士會注意到，去年沃爾瑪在中國公司新增的店鋪數幾乎是過去5年所開店數的總和。我們有必要了解沃爾瑪。 天天低價的背后 沃爾瑪的“女褲理論”是對“薄利多銷”策略的最好解釋：女褲的進價8美元，售價12美元，每條毛利4美元，一天賣10條，毛利為40美元。如果售價降到10美元，每條毛利2美元，但一天能賣30條，則毛利為60美元。 那么如何做到“天天低價、薄利多銷”呢？ 規模效應沃爾瑪要求，供應商的報價必須是給其他商家的最低價，否則免談。在此基礎上，沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由，要求供應商降價25%。巨大的規模和雄厚的資金實力使沃爾瑪在談判桌上取得了絕對的優勢。巨大的規模也使沃爾瑪的各項費用和成本，在極大程度上被分攤。 控制成本首先是厲行節約。在沃爾瑪中國總部，大家看到的是狹窄的過道和沒有任何裝修、素面朝天的辦公大廳。在大廳內，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；而沃爾瑪國際公司總經理約翰· 門澤爾和他的下屬們至今還擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。其次對商品優勝劣汰。每家店都要根據不同的地區和人文環境，根據顧客需求的變化，選擇銷售不同的產品。這項工作的目的在于讓貨架上的商品永遠都是適銷的商品。第三是降低倉儲成本。沃爾瑪還有一個非常有意思的降低成本的辦法，就是它的分店總是一個鎮一個鎮、一個縣一個縣地漸次建立，這樣可降低運輸成本和廣告費用，因為新店總是在上一個沃爾瑪店附近建立，往往并不需要再進行大規模的宣傳。 擴張：手法謹慎步伐不?！ ≡趦r格低廉的同時，沃爾瑪更看重服務質量。因為平價的精髓在于為顧客提供了超值服務，具體表現在： 提高服務質量。當天的事必須在當天做完，日清日結，不能拖延。沃爾瑪要求它的員工向每一位顧客提供讓顧客感到驚喜的服務，這種服務必須超過顧客原來的期望值。 經營方式多樣。沃爾瑪多業態并舉，有折扣商店、購物廣場、大賣場、山姆會員店、家居店、社區店等形式，由總公司控股，直營連鎖。這些業態分別適合不同層次的消費者。 努力使品種齊全。科學配貨，調整品種結構，讓消費者總能買到需要的商品。 在規模戰略上，沃爾瑪從未停止擴張的腳步，擴張的意義在于：降低了采購成本；分攤了費用；能夠與最頂級的公司合作，保證了商品質量，保證了充足的貨源。但其擴張時的做法也很有特色： 保持低調1996年沃爾瑪進入深圳后，當地的商業企業非?？只?。有十幾家企業聯手，希望政府干預。為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。因此，多數人看到的并不是一個可怕的沃爾瑪。幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，可能只有沃爾瑪自己知道。 在對外擴張上沃爾瑪保持少有的謹慎，只要政府不批準，沃爾瑪便不去開店。因此它在政府眼中是一副遵紀守法的形象。 為了需求從當年剛一開場就賣輪胎，到現在迎合中國市場的種種調整，沃爾瑪深圳山姆會員店的經理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜麗敏說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店，深圳山姆店一直保持著兩位數的增長。與此同時，它不斷地調查和迎合會員的需要，2000年底，深圳山姆店將第二層辦公室改建成了龐大的家居裝飾中心。杜經理說，增設雙層、開家居中心都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。 人力資源永不放棄 沃爾瑪的創始人沃爾頓是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經理。沃爾頓爭取后來成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來游說對方，并承諾給對方以股份，不管對方態度如何，沃爾頓從不放棄。沃爾頓為了得到格拉斯這個人才，整整花了12年的時間。 作為全球商業零售業的“巨無霸”，“沃爾瑪”成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的“自治權”。而且每位商店普通員工，只要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價。在經營上，經理們有很大的自由，他們永遠不會因為嘗試新方法而被解雇。 沃爾瑪的領導人總是研究如何把權力與責任一起分配給相應的人，研究如何激勵與約束。管理者的工作質量是由他所管理的人的工作質量來決定的。 隨著公司的發展，任何顯示出才能的人都有機會掌管一個部門，也許會成為一名經理，甚至還會更高。但是，如果你不勝任工作，你必然會被降職或者除名。 創新：沃爾瑪的靈魂 沃爾瑪最重要的創新，是它分析市場態勢，引入了天天低價、一站式購物的銷售方式。這種創新，把人們購買生活用品的方式變成了沃爾瑪方式，盡管這種努力用了30年的時間。這種 創新給沃爾瑪帶來了巨大的成功，但沃爾瑪從未停止過創新的步伐。 1984年，沃爾瑪投入4億美元巨資，與美國休斯公司合作發射了一顆商業衛星，在此基礎上，又投入7億美元建立了目前的計算機及衛星交互式通訊系統。憑借這套系統，公司內部、分銷中心和零售店之間可以快捷地進行對話。沃爾瑪直接從工廠進貨，實行統一訂貨，統一分配，盡量減少中間流通環節，從而大大降低了成本，各分店的訂貨單都先匯總到總部，然后由總部統一訂貨，從而享受最低的批發價。 最近，沃爾瑪又耗巨資，從IBM購買了12臺商業電腦主機和20臺Shark設備，供沃爾瑪庫存及供應系統使用。沃爾瑪表示，使用IBM的主機電腦和儲存系統，將使該公司全球逾4000家商店更有效地下訂單和更換庫存。 而在幾個月前，沃爾瑪將3000臺NCR網絡自助服務亭(自動客戶服務機)安裝在沃爾瑪全球的每一家商場及超市。這種用于禮品注冊的自動客戶服務機將放置在沃爾瑪珠寶柜臺附近，顧客事先用掃描儀把婚宴、嬰兒或生日紀念所需的物品清單輸入服務機，以便親朋好友購買相應禮品時參考。該注冊軟件是由沃爾瑪與NCR的人機工程部(HumanFactorsEngineers)一起開發的。 創造核心競爭力的是人 沃爾瑪用了十幾年的時間，創建了零售業中最先進、最有效的運作系統：把商品從廠家轉到貨架上的運作系統。沃爾頓和他的助手們能夠堅持不懈地去實踐他們的基本經營理念，做到10年如一日，40年如一日———這樣，那些理念才威力無比。我們的企業能做到這一點嗎？ 企業的整個運作過程，除了一些核心技術之外，是沒有多少秘密的。關鍵就在于對方法、措施的選擇、運用、實施。而實施的關鍵是人。要建造百年企業、實施百年戰略，這個實施的人便注定是打基礎的人，他們往往要潛下心來，10年，20年，甚至更長時間。這些人是誰？ ———首先是股東。如果股東不想樹百年企業，如果股東的觀念、信心、決心和企業的長遠發展不合拍，百年企業是無法建造的。沃爾瑪永不停止的擴張也需有股東們的堅定信念，因為擴張意味著現實的收益又被一次次用于再投資。股東們要忍耐較長時間的虧損。 ———其次是職業經理人。職業經理人無論素質有多高，他可以為企業打基礎的工作堅持三年五年，十年八年，但若要他堅持更長時間，沒有有效的激勵機制是不行的。公司必須給他股權或者期權，必須給他高收入———其實，這時候，職業經理人已經是股東了。 其中最關鍵的，是企業的所有權機制。沃爾瑪能成為百年企業，就是因為它的所有權確定，受法律保護，并且可以繼承。 應該說，沃爾瑪通過40年來的努力，實實在在地培育了自己的各種能力，這些能力都極有競爭力。這些能力幫助沃爾瑪實現了去年的近70億美元的利潤。但沃爾瑪的能力絕不僅僅值70億美元。這些能力可能還將幫助沃爾瑪獲取今年的80億美元，明年的90億美元，直到50年后，直到100年后。 利潤最大化可能是暫時的，能力最大化才是永久的。我們的企業應重視這一點。
沃爾瑪現象----對打造名牌的詮釋
日前《財富》雜志公布全球500強，零售業巨子沃爾瑪連鎖店終于將?？松っ梨谑凸纠埋R，以2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業的第一把交椅。這是美國歷史上服務業公司第一次成為《財富》500強的龍頭老大。《財富》雜志記者不無驚嘆地寫道：“一個賣廉價襯衫和魚竿的攤販怎么會成為美國最有實力的公司呢？“其實沃爾瑪的成功并無玄機奧秘，只不過是它幾十年如一日地恪守自己的經營法則，堅韌不拔，孜孜以求，一步一點利潤，聚沙成塔，集腋成裘，形成沃爾瑪名牌效應，終于力拔頭籌，登上全球500強之首的寶座。 經營法則之一：薄利多銷 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓1962年在阿肯色州鄉村創立第一家連鎖店時靠的就是這一條。當年，沃爾頓對其商店的定位就是中下階層，經營服裝、飲食以及各種日常雜用品，最重要的是以低出別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價“的法則始終沒有變。沃爾頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應當轉送給顧客。他的“女褲理論“就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價0.8美元，售價1.2美元。如果降價到1美元，會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，增加三分之一的利潤。 經營法則之二：服務至上 除了低價，沃爾瑪再一個引人注目的特點就是良好的服務。山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝“、“尊重每一個員工“、“每天追求卓越“。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。從1962年到1992年退休，沃爾頓在引領公司飛速發展的30年中，格外強調要提供“可能的最佳服務“。為了實現這一點，沃爾頓編制了一套又一套的管理規則。他曾要求職員作出保證：“當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。“這有名的“十英尺態度“至今是沃爾瑪職員奉為圭臬的守則。對于職員的微笑，沃爾頓還有個量化的標準：“請對顧客露出你的八顆牙。“此外，什么“太陽下山“原則、“超越顧客的期望“等等都是沃爾瑪吸引顧客的制勝法寶。 經營法則之三：團隊精神 沃爾瑪企業文化中崇尚的3個基本原則的第一條是：“尊重個人“。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，在總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業家“的稱號。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高于基層管理者，有利于調動各個層次員工的積極性。在沃爾瑪內部，雖然各級職員分工明確，但少有歧視現象。 經營法則之四：力爭完美 沃爾瑪從20世紀60年代初的一家小店到90年代已發展成為世界十大公司之一，可“力爭完美“的雄心依然未變。沃爾瑪在吸納新的經營理念和創意的同時，還迅速跟上時代步伐，利用新技術為自身發展服務。它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發射商用衛星，實現了全球聯網，為其高效的配送系統提供保證。據報道，通過全球網絡，沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。近兩年，美國網絡業普遍不景氣，沃爾瑪網站雖然受到影響，但該網站的經營卻是越來越好。 沃爾瑪的成功經驗對于今天的企業家來說似乎并無多少“噱頭“，可值得注意的是，山姆·沃爾頓領導下創就的種種經營法則堅持幾十年不變，說到做到，實在難能可貴。由此我們想到創名牌非一日之寒，堅持不懈，矢志不渝，才能修成正果，名播天下。 再看看我們有些企業是如何創名牌的呢？ 有靠花錢做廣告的，用鋪天蓋地的廣告在多家媒體上同時狂轟濫炸，強迫受眾接受他們的產品。當年“燕舞燕舞，一曲歌來一片情“的廣告詞家喻戶曉，婦孺皆知，燕舞收錄機紅遍大江南北。但也不過是幾年時間，產品質量只靠廣告宣傳支撐，加之內部“蛀蟲“爬行，好端端的一個企業不到3年就黯然倒閉。 有的靠走后門讓上級發一個名牌證書，華東地區不少地方竟相自詡他們的大蒜是“天下第一蒜“，都手持國家某機關頒發的證書，其實都是花錢買來的名牌。 有靠某專家發表談話吹捧的，中國的某些權威專家也受市場經濟的沖擊，得到點好處就到處給企業唱贊歌。在金錢的誘惑下，專家評審也灌了水，走了味。 這些投機取巧的做法，歸結到一點就是“浮躁“。美國股神巴菲特有一句名言：“只有退潮時，你才知道誰在光著身子游泳。“中國的企業似乎正是這樣，經濟狂潮一經消退，喧鬧的沙灘上留下的，便是企業投資者惶恐、尷尬的身影，而這一無力遮羞的身影正是浮躁所帶來的一大致命傷。 由于浮躁，哪家企業賺了錢，于是同類企業一哄而起，真像雨后春筍般從地下冒出來。且以影碟機為例，從1995年到1998年的4年間，全國影碟機生產企業由十多家發展到數百家，產量由每年數百萬臺飆升到數千萬臺，銷售競爭到了白熾化的地步，以至有的企業剛開張就要準備后事。 中國的企業就是這樣，前腳踩油門，后腳踩剎車，一哄而起，又一哄而散，產業震蕩，落英繽紛。理論上最講中庸的國度，行動上最愛走極端，所以中國的企業最容易走上兩個極端：要么企業活不長，要么企業長不大，所創的名牌也是名不副實，大打折扣。 如果我們的企業有沃爾瑪百分之幾的韌勁和務實精神的話，那將會是另外一番可觀的景象。中國的企業要生存，要發展，要創名牌，必須效法沃爾瑪的精神和理念，摒棄浮躁，張揚韌性，療治浮躁這一致命傷，在踏踏實實和埋頭苦干中發展、擴張，而一切浮躁和虛名都是無濟于事的。令人欣慰的是，中國企業在加入WTO后，在“狼到家門口“的警覺中，已經正在克服浮躁的心態，開始一步一個腳印地進行市場整合，不再淺薄，不再張狂，不再急躁，不再光著身子游泳，而是扎扎實實地去創名牌。
沃爾瑪中國計劃費思量
“我們對上海很重視，但何時進來是我們的內部計劃，現在還不方便透露”。針對“沃爾瑪購物廣場明年有望登陸上?！钡膫餮?，沃爾瑪中國總部公關部負責人曾先生在電話里這樣向記者表示。 據報道，沃爾瑪(中國)有限公司副總裁李成杰8月28日在接受采訪時表示，沃爾瑪最先登陸上海的業態將是購物廣場。曾先生告訴記者，他并沒有聽說沃爾瑪明年要進軍上海的消息。他說，公司將根據自身的情況制訂在各地的擴張步驟，但相關的內部計劃現在還不方便公布。 消息人士稱，沃爾瑪今年在中國擴張的重點是一線城市，實際的情況卻是沃爾瑪今年入駐的都是中西部地區的次級城市。沃爾瑪中國總部公關部的另一位工作人員孫先生還告訴記者，沃爾瑪肯定會進軍上海，不過近兩年不會。盡管公關部負責人曾先生對這一說法同樣予以了否認，但一個不爭的事實是，今年已是沃爾瑪對上海市場進行考察的第八年了，這家雄心勃勃的零售業巨頭仍然在上海這一商家必爭之地逡巡不進。 李成杰對此的解釋是，上海市場競爭激烈、成本高，因此沃爾瑪對進入上海特別小心。上海市商委零售行業管理處一位不愿透露姓名的人士表示，他們對企業的具體決策不予置評，但他們認為，激烈的競爭能夠促進企業的發展。 據了解，沃爾瑪今年進入上海的計劃失敗與稅收有關。沃爾瑪在中國的總部設在深圳，其他各地的分公司都屬總部管轄，其財務也必須經總部統一結算，因此沃爾瑪在中國創造的稅收都流入了深圳，這客觀上對其他城市招商的積極性造成一定挫傷。 沃爾瑪方面沒有直接回答記者的有關詢問。不過曾先生告訴記者，沃爾瑪已經在中國的9個城市中開出了20家店，其中購物廣場16家，山姆會員店3家，還有一家社區店。他說，3種業態在數量上形成如此分布，完全是由各地的具體情況決定的，公司并沒有事先的規劃。當記者問及這3種業態在中國各地的競爭力時，他說，這仍要因地制宜，不能一概而論。
沃爾瑪的后院
在沃爾瑪巨大的門臉后面，是Kevin Turner和他的IT部門經營的后院。 沃爾瑪已經被認為是世界上最大的公司，在2001年11月23日一天，這家有40年歷史的零售公司賣出了超過12.5億美元的商品。它擁有4457個倉庫，3萬個供應商，每年的銷售額超過2170億美元，此外還擁有一套信息系統。這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優勢，并且幫助公司保持了在零售業中最低的費用結構。 在遠離媒體視線幾年后，沃爾瑪終于又向記者打開了IT部門的大門。不久前，其CIO Kevin Turner接受了《CIO》雜志的主編Abbie Lundberg的采訪，與讀者一起分享沃爾瑪全球擴張背后的秘密，以及沃爾瑪正在關注的技術。 Kevin Turner現在位居沃爾瑪執行副總裁和CIO的雙重要職。他在沃爾瑪的第一份工作是出納員，那時他還是一名在大學讀書的毛頭小子。 Turner升任沃爾瑪的CIO已有兩年半，那時他只有34歲。公司的前任CIO Randy Mott去了Dell，Kevin Turner曾是Mott的副手，當時年僅29歲的他是沃爾瑪最年輕的公司高級官員，負責公司應用系統的開發工作。 《CIO》：能不能談一談你們IS戰略背后的三個秘訣？ Turner：首先是阿肯色州的集中式信息系統為我們全球的業務運轉提供整體服務；其次有一個通用的系統和通用的平臺；第三，業務是第一位，技術專業人員是第二位。 現在，有很多人在懷疑這套系統是否能一直維持它的集中性和通用性。但是這套系統的確在降低成本和提高效率方面發揮了巨大的作用。現在我們的倉庫，無論它是位于阿肯色州的總部，還是佛羅里達的邁阿密，甚至是在英格蘭的利茲，里面運行的系統和流程都是基本一樣的。這樣，我們的倉庫管理人員可以方便地從一個倉庫調到另一個倉庫，基本上不需要重新熟悉環境的時間。 《CIO》：在全球化擴張的過程中，你的部門都做了些什么？ Turner：當我們決定走上全球化道路的時候，我們系統的適用范圍也不得不擴張到美國本土之外。在執行過程中，我們也犯了許多錯誤，我們也曾被問及多次——僅用一個集中式的信息系統，是否能夠順利運轉整個世界？ 現在我們采取的方式是——分散的決策加上集中的系統和控制。我們有一個通用的平臺和系統，但同時我們也允許有許多靈活多變的變通方式，這樣在當地市場我們才能以最好、最有效率的方式去工作。 《CIO》：IT部門的工作，需要你的手下真正地了解公司的業務，你怎樣達到這一目標？ Turner：在我的部門里，我希望IT人員在進行系統的規范制訂、設計和分析之前，要走出去，參與到具體的職能工作中。這其中的關鍵是參與，而不是旁觀。所以我是實實在在地把我的人安插到業務角色中，而當他們回來的時候，他們對業務的理解和看法都有了本質的提升。我們過去曾經在倉庫、俱樂部和物流配送中心碰過幾次壁。那時我們辛辛苦苦開發出來的東西卻沒有人用。還是那句話：業務第一，技術第二。 《CIO》：在工作中，你如何看待項目的失??？ Turner：有很多方式可以認識到失敗，例如一個項目的實施時間超過了最后期限。我們不把這個期限稱為“完成”或者“目標期限”，我們統稱之為“最后期限”，因為我們要讓所有的人對這個日子有個統一的概念。在項目實施過程中，除了要恪守時間表外，我們還要追蹤項目的隱藏問題，并將其表面化。通常，我或者其他沒有參加項目小組的人，會到項目實施的現場，與有關的人員閑聊。我們會詢問項目的進展情況、新系統的工作情況，以及他們感受到的變化。這些都是非常好的反饋，可以幫助項目的順利進展。 有些時候我們不得不改變管理或者經營方式，來使某個項目順利通過。這樣做非常難，因為沒有人愿意放棄個人或團隊為之努力奮斗的事情。但有時我們不得不如此來改變規則。 《CIO》：你如何看待未來5年零售業技術的發展？ Turner：對于未來我非常興奮。將會有許多機會出現在數據存儲上。未來3年中，我們將擁有獨一無二的數據存儲系統，這將幫助我們真正實現隨時隨地的計算，這一點對我們事業發展尤為重要。此外，我認為無線技術將會被繼續深入使用。這樣，顧客在走進我們的一些店鋪或者Sam俱樂部后，可以使用他們自己的設備在我們的網絡上訂購他們所需的商品。我們正在建立相關的基礎設施，使這一切成為現實。 無線頻率識別技術（Radio frequency identification）也讓人很興奮。我們正在和麻省理工學院合作開發“便宜的芯片”。過一段時間，我想你應該能看到這些“便宜的芯片”將會替代條碼，它們會自動告訴系統自己的當前位置——是在貨架還是倉庫，而不需人工介入，這樣我們就能實現智能驅動的供應鏈。 VoIP（Voice over IP）技術毫無疑問也在起飛中，它也會大幅降低我們的成本。現在，當出現人員調動時，我們不得不更改他的電話號碼。而這項技術得到應用后，他只要在離開時帶著自己的電話，到了新的辦公地點后再把電話插上，別人就可以找到他，無需進行任何系統上的改變。 同時，我認為在未來的3年會是語音識別技術的時代。當然，這項技術我們還沒有在超市使用，但是物流配送中心已經開始使用。 《CIO》：你以后還準備定制些什么軟件？ Turner：目前最大的機會就是對信息的充分利用。在以后，我們打算對自己的業務進行模擬，以便在購物高峰之前就能發現這個銷售良機，并做好準備。 我們還有一個戰略性的舉措，就是自助服務系統。這套系統不僅針對自己的員工，還要針對顧客和我們的會員。我們的目標是消滅紙張和紙質表格。通過設在銷售區域的設備和門戶，顧客和會員可以自己得到產品的信息，從而實現計算機輔助銷售（Computer-Assisted Selling）。 《CIO》：估價一個新技術的流程是什么？ Turner：我們深入許多重要IT供應商的研究和開發實驗室中，包括思科、IBM、NCR、ATT或者是HP。我們花費了大量時間在貝爾實驗室、研究中心和其他許多地方，這些地方都能影響到我們未來的發展。 我們同樣擁有一批人來幫助我們驗證一些新的理念，為我們指出新的關鍵技術。我們需要有這樣的環境，這樣我們才能真正明白這些技術將會給我們帶來什么樣的影響和利益。 同時，每個人都希望在他們所從事的技術或者業務領域成為專家，我們要依靠他們，特別是那些一直在做實際工作的人們，盡可能地收集他們的想法。 《CIO》：沃爾瑪擁有高效的供應鏈和庫存管理，所有這些都需要信息的正常流轉。由于一些事件的潛在影響，如“9.11”事件后，你采用了哪些與眾不同的業務連續計劃或者災難恢復手段？ Turner： “9.11”事件之前，我們已經投入了許多資金、資源和時間在安全、隱私和類似的領域。那時，這些事情是一個目標，現在這些投資已經成了生命線。目前，我們投向信息安全的經費，已經與研發和其他戰略性投資分開。很多廠商也因此樂得為我們提供安全方面的服務。 《CIO》：在安全方面，許多公司一般可能只花費20%精力在預防上，而花80%的力量處理出現的問題。在安全預防上你是如何安排的？ Turner：正好相反，我們花費了80%的精力在安全的預防上。需求是創新之母。我們投入許多技術和資金在有可能出現失誤之處。就我個人而言，每天也花費大量的時間在安全問題上。 《CIO》：由于安然和華爾街事件，使我們認識到數據是可以被操縱、管理和監控的，那么，你如何看待這些責任？ Turner：身為公司的CIO，我的職責是為公司帶來有價值的、可信的所有信息；消除運作中的瑕疵，而不是等待著被問及有關公司發展的控制和平衡之類的問題。但我是信息方面的絕對擁護者。在近10年中，改革者們完成了技術到信息的變遷。技術在此是一個簡單的結束。使用信息最真實的戰略是什么？是我們如何開拓并將其最大化。
財富公布全球五百強名單 沃爾瑪拔頭籌
美國《財富》雜志根據全球各大企業在2001年度公布的營業數字排出了最新的全球五百強名單，并在7月7日公布了這份名單。
在這份名單上，美國的連鎖超市集團沃爾瑪，以2198億美金的營業收入，在名單上獨占鰲頭；排名第二的是去年的第一名?？松图瘓F，第三則是通用汽車公司。
據統計，美國公司在前十大公司中獨占六家，顯示了超強的實力。日本企業中僅豐田汽車以第十名的身份進入十強。而且今年上榜的日本企業也只剩下八十八家，比去年的一百零四家相比減幅不小。
沃爾瑪們到底要采購什么？
目前，沃爾瑪在全世界有4000多家供應商，并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。如果與每個供貨商面談10分鐘，則要139天不分晝夜地洽談。因此，國際上通行的做法是通過電子確認系統（EDI）采購。但深圳乃至全國在這方面的建設幾乎為零。日前，沃爾瑪全球采購中心與深圳市有關部門開始商討如何利用深圳市的編碼數據庫，對深圳及珠江三角洲地區的供貨廠家進行全面搜索。 據初步統計，已經進入中國的前十大跨國企業年銷售額在5000億美元以上。
越來越多的跡象表明：中國加入WTO帶來的最大變化，不是關稅下降，進口增加，而是國際資本已并購、國際采購等多種形式向中國涌入。
這些大型跨國公司在此時緊叩中國門戶，要將它們的全球采購中心放在中國。與此同時，全國多個城市現在正紛紛建立大型物流中心，為跨國采購提供更多的便利：北京將投資110億元建最大物流港；上海力爭成為跨國公司在華采購中心；天津將建立永久性的全球采購平臺，“創新外貿方式，擴大商品出口”。
不利因素也很多：中國還沒有建立EDI，跨國公司對中國企業還相當陌生，中國供貨商對跨國采購的標準、程序基本沒有了解。這導致了近幾個月來舉辦的多次跨國采購會成效遠遠低于預期。
跨國公司要求什么？
據了解，中國企業目前最大的困難在于對跨國企業的產品標準及采購程序不清楚，采購會上提供的材料和樣品貨不一致，造成成交率低下。
在已舉辦的幾次采購會上，跨國公司的采購方式、標準，讓中國企業大開眼界。
寧波天邦飼料有限公司寵物事業部總經理陳興能對這些買手很是佩服：“他們問得很細，比如，我們的貓糧到底給幾歲的貓吃的？進入國內的超市，我們從來不需要回答這樣的問題。而且，樣品也要提供好幾次，他們稱為初次樣品、修正樣品、確認樣品。跟他們打交道挺開眼界。”
跨國零售買手的邏輯是“質量要好你行不行？價格要低你干不干？”即便兩者都合心意，距離簽單還差得很遠。跨國零售集團的采購程序非常復雜，不僅要經過幾輪的討價還價。在達成采購意向后，生產企業還要面對非常嚴格的驗廠程序———企業給不給職工買養老保險？消防設施是否齊全？工人有沒有飲水處？食堂環境如何？廁所是否干凈？這些因素都可能成為跨國公司拒絕采購的理由。他們認為，這些外在因素都會影響產品的品質，甚至本身就是產品品質的一部分。尤其是廁所，他們認為廁所不好，是管理有問題。
沃爾瑪目前在中國的采購策略是推廣貼牌產品。沃爾瑪副總裁向德宏表示，由于中國暫時缺少擁有國際知名度的品牌，由當地廠家生產，貼沃爾瑪品牌，借助沃爾瑪的銷售渠道，創造品牌，這是比較可行的辦法。沃爾瑪的一貫原則是，堅持與供應商建立伙伴關系，以公平透明的合作來共同降低商品成本。同時，沃爾瑪也不會讓某個供應商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪方面提供禮品或饋贈以謀求生意往來。所有的供應商均要遵守所在國的適用法律和美國法律。
中國，能抓住這個機遇嗎？
據統計，去年跨國零售集團采購中國產品的金額約為300億美元左右，占當年中國出口總額的12％。與此形成對比的是，這一年進入世界500強的跨國零售集團的全球銷售額超過了1.5萬億美元，而中國產品所占比重還不到2％。中國產品在跨國采購中的增長潛力仍然很大。
全球最大的零售商沃爾瑪公司的全球采購中心設在深圳，對中國企業來說，這是難得的機遇。政府搭橋，幫助企業進入其采購網絡，對擴大企業對外出口意義重大。如深圳市政府在今年4月初下發了2002年鼓勵外貿出口若干措施的通知，明確指示有關部門“協助跨國公司的全球或地區采購中心，在深圳市舉辦專場的采購活動，幫助深圳市企業的出口產品進入跨國公司的全球采購網絡”。去年，跨國公司在中國采購額達300億美元，沃爾瑪占了103億美元，其中80％的產品產自廣東省。今年沃爾瑪預計在中國的采購量將增加30％以上，即超過130億美元。
沃爾瑪采購中心顯然已將中國當作一個整體市場來對待，除了深圳企業，他們還希望了解東莞、珠江三角洲、華南地區。據悉，最近沃爾瑪也將在武漢成立采購中心。中國企業將在沃爾瑪的采購130億美元的采購量中分到多少份額？能抓住的機會有多少？這是擺在企業面前的重大課題。
中國員工親歷沃爾瑪
全球最大企業沃爾瑪 羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪的老員工,作者向我們全面詮釋了沃爾瑪獨特的省錢之道。 在英國《星期日泰晤士報》最新公布的“2002年富豪排行榜”上，美國零售公司沃爾瑪 羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美“財富500強”排名中，沃爾瑪成為全美(同時也是全球)最大的企業，去年收入達到2198.12億美元，商店總數4000多家。在全球經濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，而且不斷擴張。僅僅在中國，它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個企業能夠像它那樣錙銖必較。 浪費的定義 到沃爾瑪沒幾天，我就發現它“視紙如命”。那一次我發現沒有復印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了。”可是我要打印紙！對方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復印的紙，用的都是廢報告背面。”打印紙也是一樣，除非非常重要的文件，否則一律用紙的背面。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機。在第二天的會議上，我發現從部門經理到北方營運總監，大家隨身攜帶的“筆記本”都是用廢報告紙裁成的。 “若有若無”的辦公室 剛到沃爾瑪大連店時，我費了九牛二虎之力，才在家電區一個小角落里找到寫有“總經辦”三個小字的辦公室。這是一個寬只有三四米，長10米左右形狀不規則的房間。最里面用文件柜隔出一個大約幾個平米的區域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經理工作的地方，對面是常務副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長長的桌子，兩個秘書、兩個行政部工作人員，還有四位副總經理全都擠在這片狹長的空間內。樓面很忙，總經理和副總在辦公室出現的時間很少有超過半小時的，基本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點的就只有他們的抽屜和文件夾。總經辦的會一般都是站著開的——因為椅子不夠用；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。 當訪客被領進經理和主管們的工作地點——我們叫“工作站”的地方時，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進！在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經辦還難找：一個在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發現不了，得走進銷售區里面才能找到；另一個在體育用品區域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標記。 一般來講，每家沃爾瑪店都會有兩間工作站，一個屬于非食品部門，另一個屬于食品部門。工作站往往一專多能：它是我們部門經理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統里察看相關數據、打印標簽的地方，也是擺放商品的地方——包括散貨、需要索賠的商品、臨時撤下的商品、貴重商品、贈品等統統都放在這里。所以工作站可能經常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站還是召開部門會議和人力資源進行培訓的地方——人力資源只有一個培訓室，如果有幾個培訓一同發生，就只有安排到工作站進行。 人人有效才省錢 有一次我們開會，一提起人手問題，總經理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動力帶來的沃爾瑪速度。 事實上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因為平時再忙都可以頂過去，等到了節假日又會有大批“空降兵”到達——從地區營運總監，財務、人力資源、市場等各部門的經理和主管，一直到辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣場中。國慶節的時候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了“長法棍”；北方營運總監笑容可掬地當上了收銀員；商店總經理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運到賣場...... 對于很多沃爾瑪中國店來說，每天上萬的客流量根本就是家常便飯。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來。所以關鍵時刻，我們一定要動用所有力量集中在前臺。這正是沃爾瑪在內部建立“飛鷹行動”計劃的原因：讓所有管理層接受收銀培訓，確保我們在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。我想，“飛鷹行動”很好地說明了交叉培訓的作用——沃爾瑪經常在全店范圍內組織員工進行跨部門培訓，讓所有人都有機會勝任多種工作。這種內部調劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。 零成本促銷 “五·一”前大連店搞店慶，我們發現了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個個手癢癢的。但是這種彩頁很難搞！不但員工不太可能“近水樓臺先得月”，就是對顧客都是限量發售，購物百元以上才贈送一張廣告——真是摳門兒！等我們打開廣告彩頁，才發現原來模特都是些熟悉的面孔：這個是采購部的，那個是財務部的。咦，這幾個小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細想想，沃爾瑪那么節省，當然不會花錢請人做廣告了。 事實上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。平常，沃爾瑪的宣傳廣告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的制作精美和發送頻繁。我們店的促銷部經常會組織藝術字體等促銷技術的培訓，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內部得到解決。因為，節約人手就是節約成本。 從自己身上揩油 按照沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的說法，節約的目的正是“為顧客省錢”。我記得沃爾瑪剛開進大連，就喊出為大連市民“每人漲一級工資”的口號，實踐證明這并非?？?。老百姓用更低的價格買到更好的東西，不是漲工資是什么？沃爾瑪知道，要想價格便宜，就要降低成本。而最簡單的辦法，當然莫過于從我們自己身上揩油。 在沃爾瑪中國，很多店為員工準備了免費的純凈水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當然是投幣電話。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。 連山姆·沃爾頓外出時都經常和別人同住一個房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把“老爺子”的傳統發揚光大。召開“2001年沃爾瑪”中國年會的時候，來自全國各地經理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。每次開新店之前，都會有建設隊的美國專家從總部趕來幫助建店，據說這些人住的只不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀！ 我曾經很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位美國專家配備過臨時翻譯，而且一個月用完就走人，平時都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關部門的中國總監，或者就是中國區副總裁李成杰本人。 在沃爾瑪中國店，經常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店只有一面。在大連店舉行的一次“趣味運動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個象征，所以大家并不介意。 沃爾瑪詞典 有人說，沃爾瑪的成功完全來自它挖空心思絞盡腦汁地省錢。這種說法既對也不對。說它對，是因為沃爾瑪的經營宗旨，確實是用販賣便宜來吸引顧客。說它不對，是因為很多時候，省錢并非最終目的，而往往是一種結果的必然：高效的管理勢必帶來低廉的管理成本。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。 *天天平價 在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。如果需要，一般第二天就會做出變價。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價”而是“天天變價”。現在，“天天平價”已經被“全心全意為您省錢”所代替。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。只要降價比例不大，一般部門經理批準即可，提價可一定要審之慎之。 *無紙辦公 沃爾瑪中國的內部管理口號之一是實現“無紙辦公”，就是說，單憑先進的電腦系統就可以對整個商店進行管理，不需要額外做任何統計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一臺終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供應商情況、進貨時間和數量、一周或者任意時間段內的銷售、庫存，以及促銷活動等等。公司授權不同級別的人不同數量的電腦屏幕，管理層可以通過報告和電腦查詢到更多的信息。對于管理層的績效考核，也有相應的報告進行評估管理。 * SWAS店中店 管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責的區域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經理。這種方法可以很好地調動起員工的積極性和創造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部門發現炸崗每天都會扔掉大量炸剩的面筋，而當地很多人喜歡食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請一個新條碼，幾分鐘的時間就創造出一種叫做“口口脆”的新商品。 *盤點公司 在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進行盤點。盤點公司一般只派兩三個人負責一家店的盤點工作，他們帶來專用的盤點機，盤點機和沃爾瑪的整個系統相連，自動進行信息傳輸和計算。盤點機純屬“傻瓜型”，只要一兩個小時就能學會。盤點中，專門的人負責掃描，另一些人負責錄入，再有一些人負責復查等工作。對于一個營業面積上萬平米的大型超市來說，整個盤點過程一般只需要一個晚上左右的時間就可以完成，頂多影響半天的銷售。 *草根會議和基層調查 每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內開展“基層調查”，以無記名形式了解整個店的經營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調查公司進行統計分析。 *三米微笑 沃爾瑪規定，員工要對三米以內的顧客微笑，這既是出于服務的目的，也能起到防損的作用。針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。為提高服務，沃爾瑪規定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。沃爾瑪內部有條不成文的規定，就是惟一允許遲到的理由就是“服務顧客”。 *日落原則 在太陽下山也就是下班之前把當天的問題解決，不要拖到第二天。 * 200%滿意 如果鮮食部門的自制食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。 *收銀七步曲 收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。如果某款臺無顧客而收銀員發現附近其他款臺有人在排隊，就應當主動招呼顧客到自己這邊結賬。鮮食部門也有“顧客服務三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。 *迎賓員設立 迎賓員的思想為沃爾瑪所獨創。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。 *委屈獎 面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。前臺特意設立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。 *顧客也有姓名 沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。 *顧客總是對的，顧客就是No.1，顧客就是老板 后兩句話經常出現在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼(Wal-Mart Cheer)中。針對第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對的；第二條，如有疑義，請參見第一條。
零售巨頭沃爾瑪集團涉足二手車經營
世界上最大的零售業巨頭——沃爾瑪零售集團公司將嘗試二手車經銷。該公司發言人杰·艾倫說，沃爾瑪將出租休斯頓地區5個超市旁邊的地盤用于二手車交易，時間為6個月。
艾倫說，沃爾瑪和阿斯伯雷汽車集團公司將評估該計劃，并決定如何操作。沃爾瑪要做的就是提供地盤并幫助阿斯伯雷汽車公司實施這一計劃。
到5月初，休斯頓的商場將可以進行存取款、理發、買雜貨、買新服飾及汽車和汽油，這些可在同一商場內進行。
“如果這一計劃得以實現，許多二手車經銷商將為此而震驚。”伯納德零售導報董事長庫爾特·伯納德說。
“薩姆·沃爾頓是一個從不浪費機會的人。”伯納德這樣評價沃爾瑪的創始人。
沃爾瑪和阿斯伯雷隨后將宣布哪5家超市可以擁有“不二價汽車銷售店”。這個名字是指每輛車的價格不會討價還價，艾倫說。
每個汽車銷售店將有60至100輛國內外轎車、皮卡和運動多用途車。但艾倫沒有說為什么選擇休斯頓做這項投資。
廣告投入將很少，主要在區域店做海報宣傳，艾倫說。這些車大都用過1到4年，行駛里程小于7500英里，售價將低于凱麗藍頁的價格，阿斯伯雷市場主管艾倫·萊文遜說，車的平均零售價在15000美元左右。
阿斯伯雷汽車公司對將放在“不二價汽車銷售店”銷售的車一輛接一輛地做70項檢查，他說，購買者可以獲得一本備忘錄小冊子，冊子列出了車子被擁有的歷史，做過何種機械維修等。
萊文遜說，顧客可以從“不二價汽車銷售店”買車，5天內可以退車退款；30天以后，顧客可以更換另一輛車，如果他們對車不滿意。車子還可以享受99天或者3300英里的保修期。
阿斯伯雷汽車公司已在全國銷售了千余輛新車和二手車。這將是首家以“不二價”命名的獨立汽車銷售店。
伯納德說，兩家公司都可能獲利，他補充說，作為年銷售額2000億美元的公司，沃爾瑪很少在商業投資上失敗。
“沃爾瑪是一個有信譽的名字，把這個名字與二手車連在一起可能激發購買者對二手車的信任度，但這是否充分，我不知道。”伯納德說。
美國汽車經銷商聯合會主任經濟師保爾·泰勒說，當二手車交易量上升時，合作伙伴就會來加入。
“二手車生意十分火爆，”泰勒說：“3年創記錄的新車銷售將相應地產生一批新的二手車進入市場，人們在沃爾瑪的銷售店很可能會看到誘人的搶購潮。”